2006年，由于长期以来形成的落后生产力和管理水平、突出的产销矛盾以及国家即将出台《反垄断法》等不利因素，现行盐业体制面临极大的挑战。也正是这一年，重庆盐业迎来了一个新的机遇——重庆市盐业总公司和重庆化医控股（集团）公司进行整合。正是这一年的六月，陈逸根步履匆匆的从上海赶回，正式“入主”重庆市盐业总公司，正是他，为重庆盐业带来了前所未有的生机和活力，也带来了一次前所未有的改革和机遇。他准确地把握住时代的脉搏，高瞻远瞩，以凤凰涅槃般胆识和气魄，为重盐描绘出“重庆不可替代，国内不可忽视”的企业发展愿景，启动了重庆盐业变革图生存、举旗立潮头的战略。
    四年来，重盐人在陈逸根的带领下，紧紧围绕“改革、发展、管理”三大任务，使企业在经营规模、经济实力和核心竞争力都得以显著提升。四年的光阴，陈逸根同志使重庆盐业完成了从一个注册资金仅三千多万元、经营规模四个多亿的食盐专营企业到一个拥有十几家全资、控股子公司，产业结构、营销模式和管控模式焕然一新的公司制企业集团的完美蜕变。2009年，重盐集团经营规模已达13.89亿元、资产总量达到15.87亿元；截至今年6月，集团资产总量已逼近28亿元，预计年末销售收入将达到25亿元，再过4年，重盐将突破百亿元的规模。

一、改革创新，效益为先
    2007年以来，重庆盐业主动向传统的盐业管理体制宣战。盐业系统的广大干部职工上下一心，力排万难，精简组织机构，优化人员配置，打破了平均主义的分配格局，构建起面向市场的绩效激励机制：一是转变思想观念，破除长期以来形成的“官商”、“坐商”思想，取消转代批发商，直接面对零售商和终端客户服务。“以顾客为关注焦点、为顾客提供卓越服务”的理念渐入人心；二是优化组织机构，整合企业资源。随着重盐改革的不断深入，集团公司按照“高、精、强”的要求，不断精简组织机构，优化人员配置，促进经营管理组织体系扁平化，既细化了业务职能，增强了协调能力，又降低了管理成本，节约了管理费用。经过机构调整促使集团公司形成了以市场营销为中心，以项目建设为重心，以成本控制为管理重点的组织架构；三是创新用人机制，实施“人才高地”战略。通过“亮岗亮薪、公开竞聘”，发现和任用了一批德才兼备的干部和优秀员工。通过大量精减行政管理人员和内培外引，极大的充实了一线市场经理团队。并多次通过竞争上岗，提拔任用了一大批有想法、有作为、愿干事、能干事、德才兼备的干部，为集团的发展注入新鲜的血液和思维，真正形成了“引得进，留得住，用得好”的用人机制；四是改革薪酬分配，建立新的绩效考核机制。革除了沿袭几十年的等级工资制，员工收入与岗位责任和业绩直接挂钩、收入与业绩挂钩浮动的绩效激励机制已然形成。
    通过一系列行而有效的改革措施，重庆盐业“连锁网络 + 卓越服务”的核心竞争力正在形成，重盐人真正地走向了市场，经受住了市场经济的考验！